Die Zeit bei McKinsey prägt viele Karrieren, doch nur wenige wenden die dort gewonnenen Erkenntnisse so direkt und fokussiert auf ein eigenes Startup an. Zac Townsend, ehemaliger Associate Partner bei McKinsey, bietet einen außergewöhnlichen Blick hinter die Kulissen, wie seine dreijährige Beratungserfahrung ihm half, seine zweite Unternehmensgründung zu formen und zu gestalten. Sein Weg zeigt, wie strategisches Denken, das Verständnis von Konkurrenz und die Herausforderungen etablierter Institutionen zu einem klaren Vorteil für junge Unternehmen werden können. Townsend begann seine Karriere mit dem Wunsch, nicht nur finanzielle Stabilität und Sicherheit für seine Familie zu schaffen, sondern auch seinen Lebenslauf mit einer renommierten Station zu bereichern. McKinsey, als eine der weltweit angesehensten Unternehmensberatungen, bot dazu eine hervorragende Gelegenheit.
Doch sein Antrieb ging weit darüber hinaus: Er wollte verstehen, wie seine künftigen Konkurrenten – große Banken und Versicherungen – intern agieren, welche Herausforderungen sie haben und wo genau für Startups die Chancen liegen. In dieser Zeit arbeitete Townsend an etwa 25 Projekten, die sich im Kern auf zwei wesentliche Bereiche fokussierten: Auf der einen Seite die Entwicklung neuer Geschäftseinheiten innerhalb großer Konzerne und auf der anderen Seite die Transformation von Risiko- und Compliance-Prozessen bei führenden Banken. Die Erkenntnisse aus beiden Feldern sind entscheidend, um den oft schwer zugänglichen und regulierten Finanzmarkt zu durchdringen. Das „Leap by McKinsey“-Programm gab Townsend die Gelegenheit, als eine Art Startup-Gründer in großen Unternehmen aktiv zu werden. Er agierte als interimistischer Geschäftsführer oder CEO für neue Initiativen, arbeitete eng mit Produkt- und Technikverantwortlichen zusammen und baute innerhalb kurzer Zeit eigenständige Unternehmenseinheiten auf.
Dabei durfte er die Erfahrung machen, wie schnell solche internen Startups durch die etablierte Vertriebsinfrastruktur und Kundenbasis der Muttergesellschaft wachsen können. Mehrere Projekte erreichten beispielsweise bereits innerhalb seiner Tätigkeitszeit Umsätze von 25 Millionen US-Dollar jährlich. Aus dieser Perspektive wurde für Townsend klar, dass der Erfolg von Startups nicht nur vom Produkt abhängt. Zwar ist eine innovative Lösung essentiell, doch genauso entscheidend ist die Vertriebsmacht. Große Unternehmen besitzen meist umfangreiche Vertriebsnetzwerke und bestehende Kundenbeziehungen, die selbst mittelmäßigen Produkten zu schnellem Wachstum verhelfen können.
Dies führte ihn zu der Erkenntnis, dass Produktentwicklung und Vertriebsstrategie nicht isoliert, sondern symbiotisch betrachtet werden müssen. Neben der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche widmete sich Townsend auch der kritischen Herausforderung, wie riesige Banken durch regulatorische Auflagen gezwungen sind, ihre Risiko- und Compliance-Systeme zu modernisieren. Diese Projekte waren geprägt von enormer Komplexität, oft widerwilligem Management und verstreuten Informationssystemen. Während er an diesen strukturellen Problemen arbeitete, wurde ihm zunehmend bewusst, wie schwerfällig solche Großunternehmen sind. Die vielen Mitarbeiter, starren Prozesse und regulatorischen Zwänge erschweren selbst grundlegende Reformen und Innovationen enorm.
Diese Erfahrungen verstärkten Townsends Überzeugung, dass echte Transformation oft nur durch einen Neuanfang gelingen kann. Große, etablierte Unternehmen sind aufgrund ihrer „organisatorischen Schwerkraft“ wenig in der Lage, sich selbst radikal zu verändern. Stattdessen bieten aus Startups hervorgehende, von Grund auf neu entwickelte Geschäftsmodelle eine effektivere Möglichkeit, die Märkte zu revolutionieren. Townsend sieht in Künstlicher Intelligenz und Automatisierung die Schlüsseltechnologien, die es ermöglichen, effizientere, voll integrierte Lösungen zu erschaffen. Solche Technologien können es ermöglichen, mit deutlich kleineren Teams als traditionelle Konzerne komplexe Geschäftsmodelle erfolgreich zu betreiben.
Dies ist insbesondere im Bereich der Lebensversicherung spannend, wo großen Playern mit fünfstelligen Mitarbeiterzahlen Milliardenumsätze erwirtschaften, während ein junges Unternehmen mit wenigen Dutzend Mitarbeitern ähnlich skalieren könnte. Das Startup Meanwhile repräsentiert genau diese Vision. Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen eines stark regulierten und kodifizierten Marktes wie der Versicherung will Townsend hier auf disruptiv innovative Produkte setzen, die nicht leicht kopiert werden können. Gleichzeitig soll eine clevere Vertriebsstrategie genutzt werden, um die blinden Flecken der etablierten Anbieter auszunutzen. Der Anspruch ist ehrgeizig: Mehr als eine Milliarde Kunden möchte das Unternehmen über digitale Geldströme und automatisierte Prozesse bedienen.
Wichtig ist für Townsend aber auch der Fehler, den viele machen: Zu glauben, es sei leichter, bestehenden großen Konzernen mit einem KI-Tool zu helfen, anstatt selber ein neues Unternehmen von Grund auf zu gründen. Die Erfahrung zeigt dagegen, dass der eigene Weg zwar mühsam ist, aber am Ende der einzige ist, der wirklich tiefgreifenden Wandel ermöglichen kann. Der Aufbau eines neuen Geschäfstmodells, das Technologie, Produkt und Vertrieb von Beginn an optimal verbindet, schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Dabei hält Townsend es nicht für notwendig, der selbst fehlbare Mensch zu idealisieren. Vielmehr betont er die Bedeutung des Lernens aus Fehlern.
Trotz oder gerade wegen des hohen Prestiges und der oft kritisierten Kultur bei McKinsey habe er stets den offenen Diskurs und die Debatten geschätzt, bei denen sogar Junior-Mitarbeiter ihre Perspektiven einbringen konnten. Dies spiegelt sich in seinem Führungsstil wider, der kollektive Intelligenz und kontinuierliche Selbstreflexion fördert. Seine Herkunft aus einem familiären Umfeld ohne traditionelle Berufsprofile, kombiniert mit seiner akademischen Ausbildung, zeigt, wie wichtig es ist, Chancen zu nutzen und sich diese hart zu erarbeiten. Der Weg über McKinsey bot ihm nicht nur das Renommee, sondern auch die notwendigen Einblicke, um als Unternehmer den Unterschied zu machen. Für Gründer und Teamleiter junger Unternehmen im wettbewerbsintensiven Finanz- und Technologiesektor liefert Townsends Erfahrung wichtige Einsichten.
Zu verstehen, wie große Organisationen funktionieren, welche Schmerzpunkte sie haben und warum sie sich schwer verändern, ermöglicht es, gezielt innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, die groß genug sind, um den Markt zu beeinflussen, und gleichzeitig agil genug, um schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die Kombination aus tiefem Verständnis für Produktentwicklung, nachhaltiger Vertriebsstrategie und technologischer Innovation ist der Schlüssel, um in traditionellen Industrien neue Maßstäbe zu setzen. Für Meanwhile ist das Ziel, mit Hilfe von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz den Lebensversicherungsmarkt grundlegend zu verändern – hinterlegt von der Überzeugung, dass es nur zu gewinnen gilt, wenn man sowohl seinen Wettbewerb als auch sich selbst wirklich kennt. Townsend lehrt uns, dass das Kennen des Gegners nicht nur bedeutet, ihn zu studieren, sondern auch, die eigenen Stärken und Schwächen objektiv zu reflektieren. Nur so lassen sich nachhaltige Strategien entwickeln, die auch den härtesten Markt bestehen.
Die brillante Erkenntnis, dass Produkt und Vertrieb keine getrennten Dimensionen sind, sondern im Zusammenspiel ihre volle Kraft entfalten, dürfte viele Gründer inspirieren, ihren Fokus entsprechend auszurichten. Insgesamt ist die Geschichte von Zac Townsend ein spannendes Beispiel dafür, wie Erfahrungen aus einer klassischen Beratertätigkeit in einem Konzernumfeld direkt in die Gründungs- und Wachstumsphase eines innovativen Startups einfließen können. Ein Weg, der zeigt, dass fundiertes Branchenwissen, Mut zur Innovation und strategisches Geschick auch heute noch die besten Voraussetzungen sind, um in einem komplexen Marktumfeld erfolgreich zu sein.
