Hybridarbeit sollte eigentlich das Beste aus beiden Welten bieten – die Flexibilität des Homeoffice kombiniert mit dem persönlichen Kontakt und der direkten Zusammenarbeit im Büro. Doch die Realität sieht häufig anders aus. Trotz vieler Versprechungen kämpfen Unternehmen seit Jahren damit, dass hybride Arbeitsmodelle nicht die erwünschten Ergebnisse bringen. Studien und Umfragen zeigen wiederholt, dass Hybridarbeit in ihrer derzeitigen Form die Zusammenarbeit beeinträchtigt, soziale Isolation fördert und die Unternehmenskultur schwächt. Selbst große Konzerne wie Amazon, JPMorgan Chase oder Boeing setzen zunehmend auf eine vollständige Rückkehr ins Büro, da sie durch hybrides oder rein remote Arbeiten leistungstechnische Einbußen beobachten.
Die Situation stellt viele Führungskräfte vor enorme Herausforderungen, wie sie trotz räumlicher Trennung produktive und motivierte Teams formen können. Ein zentrales Problem bei Hybridarbeit ist die ungleiche Verteilung der Präsenz im Büro. Viele Unternehmen haben in der Pandemie ihre Büroflächen radikal reduziert, um Kosten zu sparen. Das führte dazu, dass heute oft nur eingeschränkte Kapazitäten zum Arbeiten vor Ort existieren. Konzepte wie Hot Desking oder Hoteling sind eine Folge davon, erlauben aber nur noch eine begrenzte Nutzung von Arbeitsplätzen.
Dies hat einen negativen Effekt auf den Teamzusammenhalt, da Mitarbeiter oft nicht gleichzeitig oder am selben Ort anwesend sind. Die Folge sind mangelnde Kommunikation, erschwerte Kooperation und ein Gefühl der Entfremdung von Kolleginnen und Kollegen. Die sogenannten „Anker-Tage“, an denen alle Teammitglieder verpflichtet sind, vor Ort zu sein, lassen sich nur selten und mit großem organisatorischem Aufwand realisieren. Fehlen diese gemeinsamen Präsenztage, erstickt der informelle Austausch, der im Büroalltag oft unbewusst stattfindet. Darüber hinaus leiden insbesondere neue Mitarbeitende unter hybriden Arbeitsmodellen.
Ohne die Möglichkeit, erfahrene Kollegen direkt zu beobachten oder spontan Fragen zu stellen, fehlt es an der wichtigen sozialen Integration und an Lernmöglichkeiten. In einer Büroumgebung werden neue Mitarbeiter oft ganz automatisch in den Betriebsablauf eingebunden, erfahren vieles durch informelle Wege und werden von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen begleitet. Hybrid soll dies ersetzen, gelingt aber kaum. Dies führt zu einer Verlängerung der Einarbeitungszeit, zu Frustration und im schlimmsten Fall zu einer erhöhten Fluktuation. Hohe Kündigungsraten setzen wiederum die Teams und Führungskräfte zusätzlich unter Druck.
Die Effektivität von virtuellen Meetings wird von vielen Beschäftigten als unbefriedigend beschrieben. Statt der gewohnten kurzen Absprachen an Schreibtischen oder in kleinen Gruppen müssen viele Abläufe in langwierigen Online-Meetings geklärt werden. Diese sind häufig ineffizient, da Teilnehmer öfter abgelenkt sind, multitasken oder aufgrund der Distanz nicht aktiv am Gespräch teilnehmen. Auch die Einladungen zu Meetings fallen oft groß aus, was die Besprechungen überfüllt und deren Qualität schmälert. Zeitlich steigt so nicht nur das Volumen der Meeting-Zeit, sondern auch der Aufwand für Nachbesprechungen, um verpasste Informationen zu vermitteln.
Die Berufswelt erfährt somit eine Belastung durch „Meeting-Müdigkeit“ und sinkende Produktivität. Nicht zuletzt wirken sich hybride Arbeitsmodelle auf Personalentwicklung und Unternehmenskultur aus. Die Bewertung von Mitarbeitenden erfolgt zunehmend anhand individueller Leistungsergebnisse (KPIs), die gut messbar sind. Doch Fähigkeiten wie Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und Führungsqualitäten bekommen weniger Aufmerksamkeit, weil mangels persönlicher Beobachtung die Einschätzung schwieriger ist. Dadurch werden oftmals die falschen Personen befördert – jene, die ihre Einzelziele erreichen, statt Teams zu formen und zu leiten.
Die Folge ist eine weitere Verschärfung von Isolation und sinkender Motivation. Parallel teilen sich häufig bestehende und neue Kollegengenerationen kulturell zunehmend auseinander, da die Einbindung in Unternehmenskultur nicht durch direkte Kontakte sondern nur über formelle Kanäle stattfindet. Trotz der vielen Nachteile ist es für viele Unternehmen aktuell noch keine Option, vollständig zum traditionellen Präsenzmodell zurückzukehren. Die Gründe sind vielfältig: Büroflächen sind zu knapp, Expansionspläne kostenintensiv und langwierig, und nicht zuletzt wollen Firmen ihren Mitarbeitenden zumindest einen Teil Flexibilität erhalten, um wichtige Fachkräfte nicht zu verlieren. Deshalb müssen neue Ansätze gefunden werden, um die Herausforderungen der hybriden Arbeit anzugehen und die Leistung der Teams zu verbessern.
Ein entscheidender Schritt besteht darin, klare und verbindliche Regeln für die hybride Zusammenarbeit zu etablieren. Dazu gehört zum Beispiel eine verbindliche Präsenz an bestimmten Tagen in der Woche, sogenannte Anker-Tage, die für alle Mitglieder eines Teams gelten und die Vor-Ort-Zusammenarbeit sicherstellen. Die Präsenzpflicht verhindert Situationslagen, in denen Teammitglieder kaum Überschneidungen haben und sich daher kaum austauschen können. Zusätzlich sollten Meeting-Richtlinien eingeführt werden, die die Anzahl und Dauer von Meetings begrenzen, die Teilnehmerzahl auf relevante Personen reduzieren und den Begriff der „Kamera an“-Pflicht für virtuelle Sessions einführen, um die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden zu fördern. Des Weiteren müssen Führungskräfte ihre Rolle im Team neu definieren und mehr Zeit in den Aufbau und die Pflege sozialer Beziehungen investieren.
Gerade bei hybriden Teams liegt ein Schwerpunkt darauf, virtuelle Kommunikationswege bewusst und aktiv zu gestalten und den regelmäßigen Austausch zu fördern. Führungskräfte sollten Mitarbeitende darin unterstützen, neue Kontakte zu knüpfen, Mentorensysteme ausbauen und dafür sorgen, dass informeller Wissensaustausch möglich bleibt. Auch regelmäßige, sozial orientierte Teamevents und gemeinsame Aktivitäten stärken das Zusammengehörigkeitsgefühl und helfen, Isolation zu vermindern. Leistungskriterien müssen breiter aufgestellt werden als nur rein auf individuelle KPIs. Neben greifbaren Ergebnissen sollten Aspekte der Zusammenarbeit, der Hilfsbereitschaft, der Mentorenrolle und des Engagements für das Team in Bewertungen und Beförderungsentscheidungen einbezogen werden.
Um den oft fehlenden direkten Eindruck von Teamdynamik zu kompensieren, sind 360-Grad-Feedbackverfahren wirkungsvoll, bei denen Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzte gemeinsam Rückmeldung zu sozialen Kompetenzen geben. So wird sichergestellt, dass Personen mit Führungsfähigkeit und Teamgeist auch echte Chancen auf Karrierefortschritt erhalten. Zudem sollten Unternehmen moderne talentorientierte Ansätze wie interne Jobmärkte und Talent-Marktplätze fördern. Diese ermöglichen es Mitarbeitenden, projektbezogen oder temporär andere Rollen im Unternehmen kennenzulernen und zu erproben. Solche Angebote helfen, berufliche Perspektiven aufzuzeigen, Netzwerke auszubauen und die Motivation zu erhöhen.
Gerade für jüngere Mitarbeiter ist es wichtig, solche Entwicklungsmöglichkeiten transparent darzustellen, damit sie klare Karrierepfade erkennen. Technologisch spielt die Nutzung von Daten und Analysen eine zunehmend wichtige Rolle. IT-Abteilungen können Werkzeuge bereitstellen, um die Nutzung von Meeting-Software, die Erreichbarkeit per Chat-Tools oder die Präsenzzeiten zu erfassen. Auf Basis solcher Daten können Führungskräfte frühzeitig Probleme in der Zusammenarbeit erkennen und gezielte Gegenmaßnahmen einleiten. Die Dokumentation und transparente Kommunikation von Erwartungen schafft Vertrauen und hilft, das Thema „Proximity Bias“ – also Vorteile der Personen, die häufiger vor Ort sind – zu reduzieren.
Nicht zuletzt müssen Unternehmen das Wohlbefinden und die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden in den Fokus rücken. Hybridarbeit kann Belastungen wie soziale Isolation oder das Verschwimmen von Beruf und Privatleben verstärken. Regelmäßige individuelle Gespräche, bei denen Führungskräfte gezielt nach dem Befinden fragen, sind essenziell. Manager benötigen hierfür Schulungen, um auch in der virtuellen Umgebung emotionale Signale zu erkennen und passende Unterstützungsangebote zu vermitteln. Zusammenfassend ist hybrid arbeiten heute für viele Organisationen eine komplexe Herausforderung – und eine, die sich mit dem alten Führungsansatz nicht bewältigen lässt.
Sie verlangt konsequente Anpassungen in Managementstil, Unternehmenskultur und Infrastruktur. Unternehmen, die diese Veränderungen erfolgreich umsetzen, profitieren von höherer Mitarbeiterzufriedenheit und besserer Teamleistung. Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in einem einfachen Zurück ins Büro, sondern in der aktiven Gestaltung hybrider Modelle, die Zusammenarbeit fördern und Flexibilität erhalten. Nur so lässt sich der Spagat zwischen Effizienz und den Bedürfnissen einer modernen, vielfältigen Belegschaft meistern.
