In der Welt der Softwareentwicklung und des Managements komplexer Systeme gehört die Analyse von Zwischenfällen und Ausfällen zum Alltag. Üblicherweise konzentrieren sich Incident-Reports vor allem auf Fehler, Schwachstellen und Verbesserungspotenziale. Dabei fällt oft ein wichtiger Aspekt unter den Tisch: „Was gut lief“. Dieses Segment wird häufig als eine kurze, eher symbolische Geste wahrgenommen – ein schnelles Schulterklopfen, das den Einsatz des Teams würdigen soll. Doch in Wahrheit ist die genaue Betrachtung dessen, was bei einem Vorfall positiv lief, weitaus mehr als nur ein freundliches Lob. Es ist eine zentrale Erfolgskomponente in der resilienten Bewältigung von Störungen. Die Tendenz, sich hauptsächlich auf das zu konzentrieren, was schiefgelaufen ist, erscheint auf den ersten Blick logisch. Schließlich sollen Fehler erkannt und behoben werden, um Wiederholungen zu vermeiden.
Immerhin ermöglicht der Fokus auf Probleme eine gezielte Ressourcenallokation zur Systemverbesserung. Doch diese einseitige Sichtweise unterschätzt die Komplexität der Fähigkeiten, die in kritischen Momenten zum Einsatz kommen. Effiziente Incident Response basiert nicht nur darauf, Fehler zu identifizieren, sondern auch darauf, wie das Team mit unerwarteten Situationen umgeht, improvisiert und kreative Lösungen findet. Ein entscheidender Punkt besteht darin, dass Incident Response Teams in der Regel Ad-hoc-Gruppen sind. Das bedeutet, dass jedes Mal andere Personen mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund und Fähigkeiten zusammenkommen, um einen Vorfall zu bewältigen. Insofern ist es keineswegs garantiert, dass beim nächsten Mal die gleichen Kompetenzen zur Verfügung stehen.
Wenn in Incident Reports der Abschnitt „Was gut lief“ vernachlässigt wird, entgeht den zukünftigen Teams die Möglichkeit, aus den bewährten Vorgehensweisen ihrer Vorgänger zu lernen und diese erfolgreich anzuwenden. Ein anschauliches Beispiel liefert der bekannte Ausfall bei Google Cloud Platform (GCP), der in einem öffentlichen Incident Report detailliert beschrieben wurde. Dort beschrieben die Ingenieure unter anderem, wie sie eine kritische Systemfunktion durch einen sogenannten „roten Knopf“ deaktivierten, um eine fehlerhafte Codepfad-Ausführung zu stoppen. Besonders interessant wurde es jedoch, als dieser Eingriff eine Überlastung anderer Infrastruktur-Komponenten auslöste. Die Antwort der Teammitglieder bestand darin, durch manuelles Drosseln der Aufgabenerstellung und dem Umleiten des Datenverkehrs auf mehrfach redundante Datenbanken gegenzusteuern – Maßnahmen, für die es keine vorab definierte Lösung gab und die lediglich durch situatives Know-how möglich wurden.
Diese Fähigkeit zur Improvisation und zum gezielten Einsatz vorhandener generischer Steuerungsmöglichkeiten steht im Mittelpunkt der Resilienzforschung. Sowohl die gezielte Dokumentation solcher Maßnahmen als auch ihre interne Kommunikation sind entscheidend, damit andere Teams künftig wissen, welche Hebel sie in kritischen Situationen bewegen können. So werden neben konkreten Reaktionsplänen auch wertvolle Erfahrungswerte weitergegeben, die oft in der Praxis den Unterschied zwischen schnellem Wiederherstellen und langwieriger Systemunverfügbarkeit ausmachen. Ein weiterer, häufig unterschätzter Aspekt, der in „Was gut lief“-Sektionen auftauchen sollte, ist die Beschreibung der Diagnoseprozesse. Wie wurde die Situation analysiert? Welche Messwerte oder Logs halfen, die Fehlerquelle einzugrenzen? Diese informationellen Einblicke sind essenziell, da sie schwer zu erlernen, aber für eine schnelle Reaktion unerlässlich sind.
Öffentliche Berichte neigen dazu, solche Details aus Wettbewerbs- oder Sicherheitsgründen auszulassen. Doch intern sind genau diese Diagnoseschritte eine wertvolle Quelle, um Know-how über Ursachenanalyse und problemorientierte Denkweisen zu verbreiten. Langfristig betrachtet zeigt sich, dass die dokumentierte Reflexion dessen, was gut gelang, zu einer signifikanten Verkleinerung der zukünftigen Problembehebungszeiten führt. Das liegt daran, dass generic skills – also generische Fähigkeiten wie das systematische Eingrenzen von Ursachen, schnelles Umdenken oder effektives Ressourcenmanagement – über verschiedene Vorfalls-Szenarien hinweg anwendbar sind. Die kontinuierliche Verbesserung der Incident Response ist demnach weniger abhängig davon, ob ein ganz spezifisches Problem nicht wieder auftritt, sondern davon, wie gut Teams im Umgang mit neuartigen Situationen werden.
Diese Erkenntnis verfügt über eine pragmatische Komponente: Systeme werden weiterhin ausfallen oder unerwartete Störungen erfahren. Die Anzahl der Vorfälle wird sich nicht auf null reduzieren lassen – vielmehr sorgt die Komplexität moderner Technologieumgebungen für stetige Herausforderungen. Deshalb ist der beste Weg, mit solchen Situationen umzugehen, höchstwahrscheinlich, häufiger und gezielter mit ihnen zu arbeiten. Wer lernen will, wie man Vorfälle besser bewältigt, sollte sich daher darauf konzentrieren, mehr solche Situationen bewusst zu erleben oder zumindest den Umgang damit durch nachvollziehbare Erfahrungsberichte zu studieren. Parallel zur praktischen Erfahrung sind gut gestaltete Incident Reports mit reichhaltigen Beschreibungen der positiven Aspekte von besonderem Wert. Sie übertragen Wissen, ermöglichen das Nachvollziehen von Expertenentscheidungen und fördern ein Organisationsklima, in dem nicht nur Fehler gesucht, sondern gezielt Erfolgsmuster wiederholt werden.
Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen und Teams diese Berichte nicht nur als Pflichtübung verstehen, sondern als strategisches Instrument zum kulturellen Wandel hin zu mehr Resilienz und adaptive Problemlösungskompetenz. Neben der reinen Dokumentation von Maßnahmen schafft die Betonung von „Was gut lief“ auch Motivation und Wertschätzung für die Beteiligten. Gerade in Krisensituationen ist es mental förderlich, Erfolge hervorzuheben und so ein positives Selbstbild zu stärken. Das ist kein bloßes Schulterklopfen, sondern eine Investition in die Teamdynamik und den nachhaltigen Aufbau professioneller Fähigkeiten. Schließlich kann diese positive Fokussierung mit dem Konzept „Follow the bright spots“ verglichen werden, das auch in der Verhaltenswissenschaft und Change Management eine zentrale Rolle spielt. Dabei wird empfohlen, gezielt das zu identifizieren und zu verbreiten, was bereits funktioniert – anstatt sich ausschließlich mit Problemen zu beschäftigen.
Dieses Konzept wurde unter anderem im Buch „Switch“ von Chip und Dan Heath beschrieben. Das Prinzip ist einfach, aber wirkungsvoll: Erfolgsmuster klonen und verbreiten, um Veränderung zu fördern. Im Kontext von Incident Management bedeutet das, dass erfolgreiche Reaktionsmuster, Kommunikationswege, und improvisierte Lösungen dokumentiert und zugänglich gemacht werden, sodass sich andere davon inspirieren lassen können. Zusammenfassend ist die Betrachtung von „Was gut lief“ mehr als ein nettes Add-on in Incident Reports. Es handelt sich um einen zentralen Hebel, der Organisationen nachhaltiger macht, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter erweitert und die Effektivität von Incident Response steigert. Wer diese Herangehensweise in die Unternehmenskultur integriert, schafft ein aktives Wissensmanagement, fördert die Resilienz und bereitet sich besser auf die unvermeidlichen Herausforderungen komplexer Techniklandschaften vor.
