In der Welt der Softwareentwicklung wird oft die Frage gestellt: Wie misst man den Erfolg von Engineering-Teams? Für viele Teams ist die Antwort lange Zeit einfach gewesen – über die sogenannte Velocity, also die Geschwindigkeit, mit der Arbeit erledigt wird. Velocity misst typischerweise die Anzahl abgeschlossener Story Points innerhalb eines Sprints und dient damit als Indikator für die Produktivität von Entwicklergruppen. Doch diese reine Zahlenfokussierung birgt viele Gefahren und wird der Komplexität moderner Ingenieurarbeit nicht gerecht. Es wird zunehmend klar, dass Wirkung – also die tatsächliche geschäftliche Auswirkung der geleisteten Arbeit – weit wertvoller ist als bloße Geschwindigkeit. Wenn Teams sich einzig am Tempo messen, entsteht schnell eine Verzerrung, die Qualität und Nachhaltigkeit der Ergebnisse gefährdet und den eigentlichen Sinn hinter der Entwicklung, nämlich die Unterstützung von Geschäftsstrategien und Kundenzufriedenheit, aus den Augen verliert.
Die Tücken der Velocity-Messung liegen vor allem darin, dass sie eine eindimensionale Metrik darstellt. Geschwindigkeit suggeriert ein klares, einfach zu erfassendes Maß für Leistung, doch sie berücksichtigt nicht, ob die erledigten Aufgaben überhaupt relevant oder wertschöpfend waren. Es ist durchaus möglich, eine sehr hohe Velocity zu erreichen, ohne dass die Arbeit wirklich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Ganz im Gegenteil kann eine einseitige Orientierung an Geschwindigkeit sogar dazu führen, dass wichtige Qualitätsmaßnahmen wie Code Reviews oder Tests vernachlässigt werden. Entwickler werden unter Druck gesetzt, immer mehr Story Points abzuhaken, wodurch Risiken, technische Schulden und eine schlechtere Produktqualität entstehen können.
Das sorgt nicht nur für Unzufriedenheit bei den Kunden, sondern erhöht auch die Belastung im Team und begünstigt Burnout. Experten wie Ben Matthews, Senior Director of Engineering bei Stack Overflow, betonen, dass Velocity zwar ein nützlicher Diagnosewert sein kann, um den Zustand eines Teams auszuleuchten oder Trends über Sprints hinweg zu beobachten, jedoch darf sie niemals zum Selbstzweck werden. Velocity ist ein Werkzeug, kein Ziel. Ein genaues Verständnis der übergeordneten Unternehmensziele und wie die Arbeit der Entwickler sich darauf auswirkt, ist essenziell, um ein nachhaltiges und gesundes Entwicklungsteam aufzubauen, das echten Mehrwert schafft. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, jenseits der bloßen Aktivitätskennzahlen zu denken.
Die Frage sollte nicht lauten: Wie schnell arbeitet das Team? sondern: Welche echten Resultate erzielt die Arbeit des Teams im Kontext der Unternehmensstrategie? Erfolgreiche Technologieorganisationen verbinden deshalb technische KPIs mit messbaren geschäftlichen Zielsetzungen. Sind Umsatz- oder Kundenzufriedenheitsziele erreicht worden? Wurde die Produktqualität verbessert? Haben die Entwicklungen zu einer besseren Nutzererfahrung geführt? Um diese Art von tiefgreifenderen Einsichten zu gewinnen, braucht es transparentere Prozesse zwischen Technik- und Geschäftsbereichen. Es ist wichtig, Entwickler nicht nur als technische Ressourcen zu sehen, die Story Points abarbeiten, sondern als integrale Stakeholder, die in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Wenn Entwickler die Unternehmensziele und Kundenbedürfnisse verstehen, können sie gezielter und motivierter auf wirkungsvolle Lösungen hinarbeiten. Ebenso ganztägige Meetings mit Sales oder Support schaffen eine Brücke zwischen Technik und Endkunden, die den Impact der Arbeit greifbar machen.
Die Messung von Erfolg durch Wirkung bedeutet auch, neue Metriken einzuführen, die qualitative und quantitative Aspekte der Arbeit berücksichtigen. Neben klassischen technische Kennzahlen wie Codequalität, Fehlerhäufigkeit oder Release-Frequenz sollten Unternehmen stärker auf Kundenzufriedenheit, Markterfolg einer Produktfunktion oder Business KPIs wie Retention und Conversion achten. Dabei müssen diese Metriken klar kommuniziert und regelmäßig überprüft werden, um sie nicht als bloße Kontrollinstanz zu missbrauchen, sondern als Leitfaden für kontinuierliche Verbesserung zu etablieren. Darüber hinaus spielt die Förderung einer positiven Entwicklererfahrung eine zentrale Rolle. Nach Untersuchungen, unter anderem von Deloitte, sehen viele Führungskräfte den Zustand ihrer Entwicklerteams als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg.
Burnout oder Demotivation von Entwicklern wirken sich negativ auf Produktivität und Innovationsfähigkeit aus. Daher sollten Unternehmen darauf achten, Teams nicht mit unrealistischen Geschwindigkeitsvorgaben zu überfrachten, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Kreativität und nachhaltige Problemlösungen möglich sind. Mitarbeiterbindung und ein gutes Arbeitsklima entstehen auch durch Transparenz und Anerkennung. Entwickler, die das Gefühl haben, ihr Beitrag wird wertgeschätzt und wirkt sich konkret auf die Geschäftsziele aus, zeigen ein höheres Engagement. Führungskräfte sind daher gefordert, eine Kultur zu etablieren, in der Impact sichtbar gemacht und Erfolge gefeiert werden.
Neue Herausforderungen sollen nicht durch kontinuierlichen Output überwältigt werden, sondern als Chancen zur Weiterentwicklung und zum Lernen verstanden werden. Es ist selbstverständlich, dass das Umdenken weg von Geschwindigkeit hin zu Wirkung nicht von heute auf morgen gelingt. Veränderungen im Metriken- und Führungsverständnis benötigen Zeit, Geduld und iterative Anpassung. Gemeinsame Ziele müssen mit dem Team abgestimmt werden und klare Kommunikation ist entscheidend. So erleichtert man den Entwicklern die Umstellung auf neue Arbeitsweisen und vermeidet Frustration.
Auch Rückschläge sollten als Chance zum Lernen betrachtet werden und nicht als Anlass, den Fokus wieder ausschließlich auf schnelles Abarbeiten von Aufgaben zu legen. Einige Unternehmen haben begonnen, Engineering-OKRs direkt an geschäftliche und produktspezifische Ziele zu koppeln, um so den Impact der Arbeit transparent zu machen und zu optimieren. Der Ansatz sorgt dafür, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen und Entwicklungserfolge messbar zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Integration von Kundenfeedback und direkten Nutzerkontakten in den Entwicklungsprozess fördert ein tieferes Verständnis der Wertschöpfung. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die reine Messung von Entwicklungstempo ein zu enges Verständnis von Erfolg vermittelt und den komplexen Anforderungen moderner Softwareentwicklung nicht gerecht wird.
Ein ganzheitlicher Blick, der technische Exzellenz, Teamgesundheit und vor allem den direkten geschäftlichen Nutzen vereint, ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg in der Ingenieurarbeit. Unternehmen, die diese Erkenntnis verinnerlichen und entsprechend handeln, schaffen nicht nur bessere Produkte, sondern auch stärkere, motiviertere Teams, die auf lange Sicht bestehen können. Entwickler und Führungskräfte sind daher gleichermaßen herausgefordert, sich von einer einseitigen Leistungsorientierung zu verabschieden und den Impact als das entscheidende Kriterium in den Mittelpunkt zu rücken. Nur so können sie der Komplexität der heutigen Technologieprojekte gerecht werden und echten Mehrwert für Kunden und Unternehmen gleichermaßen schaffen.
