Der Begriff „Berater“ ist heute allgegenwärtig – und doch erstaunlich unpräzise. Ob in Konzernen, Start-ups oder bei Einzelunternehmern, wenn jemand sagt: „Ich bin Berater“, entsteht oft mehr Unklarheit als Verständnis. Die Vielfalt der Erwartungen, Tätigkeiten und Selbstwahrnehmungen hinter dem Wort führt zu einem Wirrwarr von Bedeutungen, das für alle Beteiligten – Berater wie Klienten – hinderlich sein kann. Dabei ist es gerade in der heutigen Geschäftswelt wichtiger denn je, die eigenen Leistungen klar zu kommunizieren und zu positionieren. Dieser Text möchte genau darauf eingehen, warum die Bezeichnung „Berater“ bzw.
„Consultant“ so vieles und gleichzeitig nichtssagend ist, welche Unterkategorien es gibt und wie Sie für sich das passende Label und die richtige Positionierung finden können. Das große Dach: Die Consulting-Industrie Zunächst einmal ist „Consulting“ eine riesige Branche mit einem weltweiten Marktvolumen von etwa 700 Milliarden US-Dollar. Darunter fallen globale Großkonzerne wie Accenture, mittelgroße Boutique-Agenturen bis hin zu kleinen Teams, die spezielle Softwareimplementierungen übernehmen, oder Einzelpersonen, die sich jetzt als „Consultants“ bezeichnen. Der Begriff ist so weit gefasst, dass er kaum noch eine sinnvolle Aussagekraft besitzt. Vergleichbar mit der Aussage, „ich arbeite in der IT“ – es sagt sehr wenig über das eigene Tätigkeitsprofil aus.
Die Bedeutung des Wortes „Consulting“ als Verb bezeichnet die direkte Beratung durch Experten. Hier werden Rat und Expertise angeboten, um anderen Entscheidungsträgern zu helfen, komplexe Probleme zu verstehen und zu lösen. Berater in diesem Sinne sind nicht die ausführenden Kräfte, sondern diejenigen, die strategische Empfehlungen geben und den Weg weisen. Diese Definition entspricht häufig auch der Erwartungshaltung vieler Klienten, wenn sie vom „Berater“ sprechen. Doch in der Praxis arbeiten viele sogenannte „Berater“ anders.
Sie sind nicht nur Ratgeber, sondern übernehmen oft operative Aufgaben, ohne dass der Kunde dies klar differenziert. Die Rollenvielfalt hinter dem Titel „Berater“ Man kann zwischen mehreren Typen von Beratern unterscheiden. Zu den häufigsten gehört der Berater als Angestellter. Dabei handelt es sich um Personen, die in Unternehmen oder Beratungsfirmen fest angestellt sind. Sie arbeiten oft hinter einer großen Marke und werden zu Projekten geschickt, ohne die Projektdefinition zu steuern oder Kundenbeziehungen eigenständig zu verwalten.
Sie erledigen konkrete Aufgaben und sind Teil von Teamstrukturen. Eine weitere Rolle ist die des selbstständigen Beraters oder Contractors. Diese arbeiten nicht fest angestellt, sind jedoch häufig im Kundenunternehmen eingebunden, oft als externe Dienstleister mit einem eigenen Unternehmen oder als 1099-Freiberufler. Sie werden meist auf Stunden- oder Projektbasis engagiert. Ihr Fokus liegt nicht auf dem Verkauf der Arbeit, sondern auf der Umsetzung.
Bei ihnen steht die Ausführung meist im Vordergrund, während die strategische Steuerung in der Hand des Kunden oder eines anderen Verantwortlichen liegt. Der Begriff „Consultancy“ oder „Beratungsfirma“ impliziert eher eine Organisation als eine Einzelperson, allerdings reicht hier die Bandbreite von zwei-Mann-Betrieben bis zu größer aufgestellten Firmen. Die Bezeichnung wirkt formal und seriös, gibt aber wenig Auskunft über die konkrete Leistung oder die Tiefe der angebotenen Expertise. Ganz anders als Freelancer, die meist klar abgegrenzte Aufgaben zu bewältigen haben und vom Kunden entsprechend beauftragt werden. Freelancer liefern vor allem Output, ohne für das „Warum“ oder „Was“ verantwortlich zu sein.
Der Unterschied zum langfristig eingebetteten Contractor, der eventuell in tägliche Abläufe eingebunden wird, wird oft nicht klar wahrgenommen. Eine weitere differenzierte Form des Beratens ist die des Advisors oder Ratgebers. Hier stehen Perspektive, Feedback und eine beratende Rolle im Mittelpunkt, ohne dass der Advisor täglich im operativen Geschäft präsent ist. Oft ist dies eine Teilzeit- oder Ergebnisbezogene Beziehung, die weitgehend strategisch verankert ist. Coaches und Mentoren sind wiederum darauf fokussiert, Individuen darin zu unterstützen, ihre eigenen Lösungen zu finden und persönliche oder fachliche Weiterentwicklung zu fördern.
Sie sind weniger Problemlöser als Entwicklungsbegleiter. Im Gegensatz dazu steht der Interim-Manager, der eine echte Führungsrolle temporär übernimmt und vollen operativen Verantwortungsbereich hat. Diese Rolle wird oft mit „fractional“ verwechselt, das lediglich einen Teilzeit- oder Teilarbeitszeitansatz beschreibt. Der Begriff „Subject Matter Expert“ (Fachexperte) verbindet Glaubwürdigkeit und Spezialisierung, ohne notwendigerweise in direkter Kundenkommunikation zu stehen. Sie agieren eher als interne oder externe Prüfer, Gutachter oder validierende Instanz, ohne operativ tätig zu sein.
Warum Begriffsklarheit entscheidend ist Die Wahl des richtigen Labels beeinflusst maßgeblich die Wahrnehmung beim Kunden. Wird man als reiner „Aufgabenerfüller“ eingeordnet, hat man meist nicht das Standing eines gleichwertigen Partners. Umgekehrt öffnet eine präzise Positionierung Türen zu strategischen Gesprächen und damit zu höherwertigen Projekten und Honoraren. Besonders wichtig ist das in der Emerging-Kategorie der sogenannten „fractional leadership“. Hier tragen Fach- oder Führungskräfte Verantwortung für bestimmte Unternehmensbereiche, aber nur in Teilzeit.
Fractional Leadership ist sowohl ein Marketing-Begriff als auch ein Arbeitsmodell. Er steht für die Option, hochwertige Führung und Expertise zu erhalten, ohne einen Vollzeit-Mitarbeiter einstellen zu müssen. Diese Form des Engagements kann von einem gelegentlichen Beratungsgespräch bis hin zu voll eingebetteten, verantwortlichen Tätigkeiten reichen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass der Dienstleister transparent kommuniziert, welche Tiefe und welches Engagement der jeweilige fractional-Ansatz wirklich bedeutet. Im digitalen Zeitalter sprechen auch Begriffe wie „Virtual CxO“ oder „CxO-as-a-Service“ eine ähnliche Sprache.
Sie sind Branding-Strategien, die es vor allem Start-ups erlauben, hochkarätige Führungskräfte „nur“ zeitweise und oft virtuell zu engagieren. Dabei ist der konkrete Arbeitsumfang und die Verantwortlichkeit entscheidend, nicht nur der Titel. Eine Schattenseite im Beratungsmarkt ist zudem der Anteil von sogenannten Resellern, die unter der Beratungsetikette eigentlich Implementierungspartner großer Plattformanbieter sind. Sie beraten oft primär zum Kauf und zur Implementierung einer bestimmten Softwarelösung und verdienen neben der Dienstleistung auch an den Lizenzen. Kunden steht hier ein Interessenkonflikt selten klar vor Augen, da die Incentivierung oft nicht offen kommuniziert wird.
Das passende Selbstverständnis finden Für Berater, die in diesem komplexen Feld erfolgreich agieren wollen, ist es essenziell, das eigene Wertangebot klar zu definieren. Der Begriff „Consultant“ allein reicht nicht mehr, um vom Markt verstanden zu werden. Personen sollten sich fragen, welche Rollen sie wirklich einnehmen und wie sie sich von anderen abheben wollen. Stellt man sich die richtigen Fragen, wird das eigene Profil schärfer: Bin ich primär strategisch tätig oder agiere ich operativ? Übernehme ich Führungsverantwortung oder gebe ich Impulse von außen? Wie tief bin ich im Tagesgeschäft verankert? Welche Verantwortung trage ich für Ergebnisse? Wie flexibel und zeitlich begrenzt ist mein Engagement? Genauso wichtig ist es, diese Klarheit auch nach außen zu kommunizieren. Begriffe wie „fractional leadership“ können helfen, wenn sie bewusst und mit konkretem Inhalt gefüllt werden.
Oberflächliche Positionierungen führen meist zu Missverständnissen und falschen Erwartungen – und mindern letztlich den Erfolg. Fazit Der Begriff „Berater“ ist ein zwiespältiger. Er kann sowohl viel über Expertise und Verantwortung aussagen als auch völlig unklar und damit bedeutungslos sein. Innerhalb der großen und vielfältigen Beratungsbranche lohnt es sich, genau hinzusehen, welche Rolle gemeint ist und wie man sich selbst positioniert. Eine klare Differenzierung der Rolle, präzise Kommunikation der eigene Leistung und ein Bewusstsein für die Erwartungen helfen dabei, Vertrauen und langfristige Partnerschaften zu schaffen.
Dabei gilt es, die Labels bewusst und ehrlich einzusetzen und dabei die eigene Positionierung nie dem Zufall zu überlassen. Nur so kann aus dem vagen Begriff „Berater“ etwas werden, das sowohl dem Anbieter als auch dem Kunden echten Mehrwert bietet.
