Die Beauty-Branche erlebt seit Jahren einen regelrechten Boom bei Übernahmen und Fusionen, wobei große Konzerne zunehmend Indie-Marken aufkaufen, um ihre Portfolios zu erweitern und von neuen Trends zu profitieren. Doch viele dieser Megadeals verlaufen nicht wie geplant. Marken wie REN Clean Skincare, Dollar Shave Club und Touchland stehen exemplarisch für die Herausforderungen und Risiken, die mit der Integration innovativer, aufstrebender Unternehmen in die Strukturen etablierter Konzerne verbunden sind. Ihre Geschichten offenbaren fundamentale Probleme im M&A-Management der Beauty-Industrie und geben wertvolle Einblicke in den Wandel und die Zukunft der Branche. REN Clean Skincare gilt als einer der Pioniere der Clean-Beauty-Bewegung.
Gegründet im Jahr 2000, definierte REN früh den Begriff nachhaltiger und umweltbewusster Hautpflege – lange bevor große Händler wie Sephora diesen Trend aufgriffen. Die Übernahme durch Unilever im Jahr 2015 wurde zunächst als strategischer Schritt gesehen, um in den lukrativen Markt der purpose-driven und premium Hautpflege einzusteigen. Doch die folgenden Jahre offenbarten eine andere Realität. REN verlor an Geschwindigkeit und Innovativität, interne Führungswechsel führten zu einer Verwässerung der Markenstrategie und einem deutlich eingeschränkten Produktangebot. Bis 2023 wurde das Sortiment um fast ein Drittel reduziert und 2025 scheiterte schließlich auch der Versuch, einen Käufer für die Marke zu finden.
Ohne großen öffentlichen Abschied wurde REN vom Markt genommen – ein schmerzhaftes Beispiel dafür, wie Marken durch mangelhafte Integration und fehlende Abstimmung mit der Unternehmenskultur des Käufers ihren Kern verlieren können. Neben REN ist auch die Geschichte von The Ordinary und seiner Mutterfirma Deciem aufschlussreich. The Ordinary war lange als Vorreiter für Transparenz und bezahlbare klinische Hautpflege bekannt. Übernahmen, insbesondere der Mehrheitsanteil von Estée Lauder 2021, führten jedoch zu einem verlangsamten Innovationstempo. Während Wettbewerber wie The Inkey List aufholten und Marktanteile gewannen, verlor The Ordinary seine führende Rolle.
Obwohl die Marke weiter wächst, ist ihre frühere disruptive Position geschwächt. Dieses Beispiel zeigt, dass finanzieller Rückhalt allein keine Garantie für anhaltenden Erfolg und Marktdominanz ist, wenn die unternehmerische Überzeugung und Agilität kompromittiert werden. Die Misserfolge in der Beauty-M&A-Landschaft lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen: Entweder wurden Marken misshandelt oder ihr Wert wurde überschätzt. Die „Misshandelten“ sind Marken, deren Identität und Kernwerte nach der Übernahme verloren gingen. Dazu zählen neben REN auch Rodin Olio Lusso, Nude Skincare, Fekkai und Urban Decay.
Typisch ist hierbei ein Wandel, der häufig mit dem Weggang der Gründer einhergeht und der Marke ihre ursprüngliche Klarheit und den geistigen Antrieb nimmt. Entscheidungen innerhalb großer, komplexer Konzernstrukturen werden langsamer, und die Freiheit, die die Indie-Marke zuvor auszeichnete, wird durch standardisierte Prozesse ersetzt. Eines der prominentesten Beispiele ist The Body Shop, gegründet 1976 von der Aktivistin Anita Roddick. Ursprünglich ein Symbol für ethische Beschaffung und tierversuchsfreie Produkte, wurde die Marke 2006 von L’Oréal gekauft. Doch L’Oréals Fokus auf Skalierung stand im Widerspruch zur ursprünglichen rebellischen Haltung der Marke.
Kunden empfanden die Übernahme als Verlust an Glaubwürdigkeit, Innovationskraft ließ nach, und die Marke setzte zu stark auf stationären Handel, während Online-Kanäle vernachlässigt wurden. Trotz eines erneuten Besitzerwechsels zu Natura &Co und später zu einer Private-Equity-Firma konnte The Body Shop seine einstige Strahlkraft nicht zurückgewinnen. Es zeigt sich, dass eine Marke mit starkem Purpose und emotionaler Bindung nicht einfach in ein standardisiertes Portfolio eingegliedert werden kann, ohne dass dies negative Auswirkungen hat. Am anderen Ende der Skala befinden sich Marken, die hauptsächlich aufgrund des aktuellen Hypes und nicht ihrer nachhaltigen Fundamentaldaten gekauft wurden. Dollar Shave Club ist ein typischer Fall: Vom Vorreiter im Direktvertrieb hat sich die Marke in den letzten Jahren nicht profitabel skalieren können.
Hohe Kundenabwanderung, steigende Kundengewinnungskosten und operative Komplexität führten dazu, dass Unilever die Marke 2023 im Rahmen eines „distressed sales“ veräußerte. Auch Touchland, ein designorientiertes Handdesinfektionsmittel-Unternehmen, wurde für 700 Millionen US-Dollar von Church & Dwight übernommen – eine Bewertung, die branchenüblichen Multiplikatoren deutlich übersteigt. Die Einschätzung, dass Touchland in der postpandemischen Phase weiterhin eine hohe Nachfrage halten kann, wird als riskant angesehen. Zudem passt die Marke nicht nahtlos in das Portfolio des Käufers, der eher für Massenprodukte bekannt ist und in den Bereich der Prestigemarken einbrechen will. Solche Übernahmen zeigen, wie wichtig eine strategische Passung und realistische Bewertung sind, um langfristigen Erfolg zu sichern.
Im Kontrast dazu stehen Erfolgsgeschichten wie Nutrafol, K18, Oddity Tech oder Charlotte Tilbury. Nutrafol wurde 2022 von Unilever mit einem Wert von fast einer Milliarde US-Dollar übernommen. Die Marke konnte seither ihr Produktportfolio erweitern, den Retail-Ausbau vorantreiben und die Kundenbindung signifikant steigern. Das enge Einbinden des Gründers in strategische Entscheidungen und Führungswechsel mit entsprechender Kontinuität sorgten für eine harmonische Integration und starken Wachstumskurs. K18, ein Haarpflegeunternehmen mit einer innovativen Peptid-Technologie, wurde ebenfalls von Unilever für rund 700 Millionen US-Dollar gekauft.
Die wissenschaftliche Differenzierung und das klare technologische Alleinstellungsmerkmal schufen eine solide Verteidigungsfähigkeit gegen Wettbewerber und ebneten den Weg für eine rasche Expansion. Oddity Tech setzt auf einen technologisch getriebenen Ansatz, bei dem Produktentwicklung, Datenanalyse und Kundengewinnung eng verzahnt sind. Die vertikale Integration und digitale Infrastruktur erlauben schnelles Skalieren bei gleichzeitigem Erhalt der Markenidentität. Die kürzliche Börsennotierung mit beeindruckenden Margen und wiederkehrenden Einnahmen unterstreicht, dass alternative Wege zur Skalierung in der Branche möglich sind, ohne traditionelle Konzernübernahmen. Charlotte Tilbury schließlich zeigt, wie wichtig die Rolle des Gründers auch nach der Übernahme sein kann.
Ihr anhaltendes Mitspracherecht sicherte die kreative Ausrichtung und bewahrte das Prestige der Marke. Die schrittweise Übernahme durch Puig basiert auf Vertrauen und einer gemeinsamen Vision, was eine harmonische Entwicklung des Unternehmens fördert. Die Analyse der Beauty-M&A-Landschaft offenbart jedoch eine größere Problematik: Häufig werden Übernahmen wie ein Spekulationsspiel betrieben, bei dem die Käufer den Hype um kurzfristige Trends und soziale Medien überbewerten, anstatt auf echte strategische Passung und nachhaltige Markenwerte zu achten. Diese Herangehensweise treibt Bewertungen unnötig in die Höhe und verkennt langfristige Skalierbarkeit. Ein Paradox zeigt sich auch in Bezug auf Nachhaltigkeit.
Viele große Konzerne werben mit Umweltbewusstsein und ethischer Verantwortung, wenn sie Purpose-driven Marken übernehmen. Tatsächlich führt die Praxis des schnellen Schließens von Marken und Kürzens von Produktlinien zu einem Verlust an Glaubwürdigkeit und steht im Gegensatz zu nachhaltigen Geschäftspraktiken. Oft wirkt das Engagement mehr wie Greenwashing, da auf Investitionen und ehrliche Pflege der Markenwerte verzichtet wird. Schlussendlich lässt sich festhalten, dass das Scheitern vieler Übernahmen aus einem fundamentalen Unverständnis der besonderen Anforderungen und der DNA von Indie-Beauty-Marken resultiert. Kreativität und schnelles Handeln, die Gründerkultur, sowie das Boutique-Positioning sind nur schwer in die starren Strukturen großer Konzerne zu übersetzen.
Wenn neue Acquisitionen dann noch mit internen Prioritäten kollidieren, verlieren sie meist gegenüber etablierten Marken an Gewicht und werden vernachlässigt. Für Gründer und Investoren heißt dies, dass der Fokus bei Exit-Strategien zunehmend auf langfristige Perspektiven und strategische Passung gelegt wird. Private-Equity-Modelle mit operativer Unterstützung und kontrolliertem Wachstum erfahren höheres Interesse als schnelle strategische Verkäufe an Großkonzerne. Auch Käufer selbst sind gefordert, ihre Prozesse zu überdenken und sicherzustellen, dass sie Marken nicht nur vertreiben, sondern auch deren Essenz bewahren und weiterentwickeln können. Die Zukunft der Beauty-Branche braucht weniger Hype-getriebene Deals, sondern mehr verantwortungsvolle Nachbetreuung und echte Symbiose zwischen Käufer und übernommenen Marken.
Nur so können Konsumentenvertrauen, Innovationsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum gewährleistet werden. Wenn Käufer nicht in der Lage sind, einen Brand zu skalieren, ohne ihn zu ersticken, waren sie wahrscheinlich nie der richtige Partner. Insgesamt zeigen die Geschichten von REN, Dollar Shave Club, Touchland und den gelungeneren Beispielen wie Nutrafol und K18, dass die Beauty-Industrie eine differenziertere und respektvollere Herangehensweise an Übernahmen benötigt. Nur mit einem klaren Verständnis der besonderen Dynamiken und einem echten Commitment zur Markenidentität kann das volle Potenzial dieser angesagten und wertvollen Indie-Marken ausgeschöpft werden.
