Research Operations, auch kurz ResearchOps genannt, sind eine essenzielle Komponente moderner Unternehmen, insbesondere in technologiegetriebenen Branchen. Trotz ihrer wachsenden Bedeutung zeigen sich in wirtschaftlichen Abschwüngen oftmals dieselben alarmierenden Muster: ResearchOps-Teams sind meist die ersten, die von Einsparungen betroffen sind. Dieser Trend ist nicht nur bedauerlich, sondern birgt auch erhebliche Risiken für die Innovationsfähigkeit und den langfristigen Geschäftserfolg einer Organisation. Doch warum ist das so und wie kann man diesem Schicksal entgehen? Eine ausführliche Betrachtung auf Basis von Erfahrungen und Expertenmeinungen bietet wichtige Antworten und Lösungsansätze. Im Zentrum steht Kate Towsey, eine Pionierin im ResearchOps-Bereich und Autorin des Buches „Research that Scales“, deren Einsichten einen klaren Weg aufzeigen, wie ResearchOps-Teams ihre Position in Unternehmen stärken können.
ResearchOps wird oft als reine Kostenstelle wahrgenommen. Es geht um Budgets für Personal, Incentives, Studiendurchführungen und andere Ressourcen, die auf den ersten Blick keinen direkten Umsatz generieren. Deshalb greifen Kostenkürzungen bei Krisen als erstes hier, während andere Abteilungen scheinbar greifbarere Beiträge liefern. Dabei unterschätzt man häufig, welche Rückwirkungen der Verlust von Research Operations auf die gesamte Organisation hat – angefangen bei der Produktentwicklung bis hin zur strategischen Entscheidungsfindung. Kate Towsey weist darauf hin, dass nur etwa 11 Prozent der Forschenden sich tatsächlich sicher bezüglich ihrer beruflichen Zukunft fühlen.
Diese instabile Stimmung ist symptomatisch für ein größeres strukturelles Problem: fehlendes Verständnis von ResearchOps auf Führungsebene und mangelhafte Kommunikation des Mehrwerts innerhalb der Organisation. Ein entscheidender Schritt zur Vermeidung von Entlassungen liegt darin, die eigenen Tätigkeiten klar am organisatorischen Zielbild auszurichten. Das heißt nicht nur, Forschung zu betreiben und Berichte zu erstellen – vielmehr gilt es, aktiv herauszufinden, was die wichtigsten Entscheider tatsächlich benötigen und welche Kennzahlen in der Organisation Priorität genießen. Am Beispiel von Atlassian erläutert Kate Towsey, wie die Verknüpfung mit verschiedenen internen Stakeholdern, darunter nicht nur Forschende, sondern insbesondere Produktmanager, dazu beitrug, den Wirkungsradius und damit die Relevanz des ResearchOps-Teams deutlich zu erhöhen. Dieses horizontale Wachstum über Teamgrenzen hinweg wird durch eine vertikale Ausweitung der Führungsrolle ergänzt.
Je mehr ResearchOps als strategischer Partner wahrgenommen wird, umso schwerer wird es für das Management, die Abteilung zu eliminieren. Die Kunst liegt also darin, nicht nur präsent zu sein, sondern aktiv zuzuhören – mit den bewährten Tools der Forschungsmethodik: Interviews, Beobachtungen und Datenanalyse. So entdeckt man, was wirklich zählt. Bei Atlassian war zum Beispiel „customer closeness“, die Nähe zum Kunden, ein zentrales Anliegen. Andere Unternehmen legen dagegen mehr Wert auf Effizienzgewinne und Kostensenkungen, etwa durch die Einführung neuer Werkzeuge.
Indem ResearchOps diese Prioritäten adressiert und den Nutzen laufend belegt, lassen sich wichtige interne Fürsprecher gewinnen. Nur wer den Nutzen von Research Operations sichtbar macht, wird langfristig wertgeschätzt. Dies fordert eine Verschiebung hin zu einer datengetriebenen Herangehensweise, bei der qualitative Einblicke nicht verloren gehen, aber durch quantitative Metriken ergänzt werden. Die erfolgreiche Verbindung von strategischem Weitblick und operativer Umsetzung wird zum Markenzeichen erfolgreicher ResearchOps-Teams. Dabei ist es essenziell, technologische Hilfsmittel wie KI nicht als Ersetzer, sondern als unterstützende Werkzeuge zu verstehen.
KI kann dabei helfen, qualitativ hochwertige Einblicke schneller zu verbreiten, ohne den tiefgehenden menschlichen Analyseprozess zu ersetzen. Darüber hinaus kostet ResearchOps zwar Geld, doch ein kluger Umgang mit Budgets und die strategische Ausrichtung auf Prioritäten im Unternehmen sichert Ressourcen. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit mit dem Finanzbereich oder mit Verantwortlichen, die besondere Schwerpunktbereiche bearbeiten, wie etwa Barrierefreiheit. Durch diesen Schulterschluss ließen sich wichtige Personalstellen sichern und zielgerichtete Projekte umsetzen. So zeigen sich konkrete Erfolge, die nicht nur intern Anerkennung finden, sondern auch deutlich machen, dass ResearchOps keine Kostenquelle, sondern Investition in Zukunftsfähigkeit ist.
Entscheidend für den Erfolg ist jedoch auch das richtige Jahreszeitenverständnis von ResearchOps innerhalb der Organisation. Gerade in Zeiten personeller Veränderungen oder wirtschaftlicher Unsicherheiten wird die Funktion von Research Operations häufig missverstanden. Es reicht nicht aus, eine einzelne Person einzustellen und dann zu erwarten, dass alle Aufgaben von ihr abgedeckt werden. Dieses Missverständnis führt oft zu überzogenen Erwartungen in Jobbeschreibungen, wo unrealistisch viele Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zusammengefasst werden. Tatsächlich besteht ResearchOps aus einem komplexen Zusammenspiel verschiedener Rollen und Fähigkeiten, die gemeinsam ein effizientes und belastbares System bilden.
Viele Unternehmen kämpfen mit der Vorstellung, dass eine einzelne Person als „Universalwerkzeug“ fungieren könne, die sowohl Forschung betreibt, als auch das Management, die Finanzverwaltung, die Kommunikation, technische Infrastruktur und vieles mehr übernimmt. Diese Hoffnung endet oft in Überforderung und Enttäuschung. Kate Towsey betont daher, dass strategisches Hiring und das Einbinden erfahrener Führungspersönlichkeiten, die nachhaltige Initiativen steuern können, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen ResearchOps-Teams sind. Die operative Komplexität und der notwendige strategische Weitblick müssen getrennt, aber harmonisch zusammen betrachtet werden. In einer Zeit, in der digitale Transformation und datenbasierte Entscheidungsfindung immer stärker an Bedeutung gewinnen, könnten Research Operations für Unternehmen zu ihrem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
Die Fähigkeit, relevante Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, valide Einblicke schnell bereitzustellen und interne Prozesse effizient zu organisieren, ist unverzichtbar. Dies gelingt jedoch nur, wenn ResearchOps nicht als Kostenstelle, sondern als strategischer Partner wahrgenommen und entsprechend unterstützt wird. Letztlich lässt sich sagen, dass ResearchOps-Teams in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ihre eigene Widerstandsfähigkeit aktiv gestalten müssen. Statt auf traditionelle Herangehensweisen zu vertrauen, ist Kreativität und Agilität gefragt. „Ride it like you stole it“ lautet das Motto von Kate Towsey – eine Aufforderung, verkrustete Denkmuster hinter sich zu lassen und mutig neue Wege zu gehen.
Das beinhaltet kontinuierliches Engagement mit den relevanten Stakeholdern, das proaktive Anpassen an veränderte Erwartungen und das klare Kommunizieren von Erfolgen. Wer ResearchOps so versteht und lebt, schafft nicht nur einen Schutzschirm für sein Team, sondern etabliert zugleich eine Kultur der Wertschöpfung und Innovation. Gerade in der digitalisierten Arbeitswelt gehört Research Operations zu den Knotenpunkten, die über den Erfolg von Produkten und Services mitentscheiden. Unternehmen, die diesen Aspekt ignorieren, laufen Gefahr, langfristig den Anschluss zu verlieren. Abschließend ist ResearchOps kein Luxus, den sich nur gut betuchte Unternehmen leisten können.
Es ist eine Notwendigkeit, deren effektive Implementierung und Positionierung über das Überleben in Krisenzeiten entscheidet. Dabei gilt es, nicht nur die eigenen Ressourcen zu schützen, sondern auch eine Brücke zu bauen zwischen Forschung, Produktentwicklung und Führungsebene – für eine nachhaltige und zukunftsfähige Unternehmensentwicklung.
