Ingenieure in der Softwareentwicklung stoßen im Arbeitsalltag häufig auf Situationen, in denen sie nicht vorankommen. Diese Blockaden können sich in Form von wartenden Code-Reviews, fehlenden Freigaben anderer Teams oder fehlendem technischem Know-how äußern. Gerade zu Beginn der Karriere erleben viele Entwickler diese Phasen regelmäßig und teilweise sehr frustrierend. Doch mit zunehmender Erfahrung und Kompetenz ändert sich das. Starke Ingenieure geraten deutlich seltener in solche Blockadesituationen.
Doch woran liegt das? Welche Faktoren spielen eine Rolle, dass sie trotz aller unvermeidbaren Hürden produktiv bleiben? Und was können Junior-Entwickler oder Teams von diesen erfahrenen Profis lernen, um selbst weniger Zeit mit Blockaden zu verlieren?" Ein zentraler Grund dafür, warum starke Ingenieure selten blockiert sind, ist ihr umfassender Wissensstand und ihre Fähigkeit, komplexe Probleme schnell zu erfassen. Viele Blockaden ergeben sich schlicht aus mangelnder Erfahrung oder fehlendem technischem Verständnis. Beispielsweise wissen unerfahrene Entwickler oft nicht genau, wie sie eine bestimmte Funktionalität – wie einen Ratenbegrenzer oder eine Authentifizierungslösung – eigenständig umsetzen sollen. Ebenso fehlt es ihnen manchmal an firmenspezifischem Wissen, etwa wie die interne Entwicklungsumgebung konfiguriert sein muss oder wie bestehende Systeme funktionieren. Mit wachsendem Wissen und Erfahrungsschatz können sich Ingenieure diese Lücken selbstständig schließen, wodurch sie weniger oft auf externe Hilfe angewiesen sind und dadurch seltener blockieren.
Allerdings sind nicht alle Blockaden rein technischer Natur. Ein weiterer entscheidender Aspekt ist das geschickte Management von parallelen Aufgaben. Starke Ingenieure vermeiden es, beim Auftreten eines Blockers in komplette Untätigkeit zu verfallen. Im Gegenteil: Sie haben stets mehrere Tätigkeiten parallel im Blick. Wenn ein wichtiger Task durch externe Abhängigkeiten pausiert, arbeiten sie an anderen Aufgaben, die aktuell möglich sind.
Dieses Vorgehen stellt sicher, dass die verfügbare Zeit effizient genutzt wird und nicht stillsteht. Dabei ist es wichtig, nicht zu viele Projekte gleichzeitig zu jonglieren – denn eine Überlastung führt zu geringerer Produktivität. Gleichzeitig ist es fatal, sich nur auf eine einzelne, möglicherweise blockierte Aufgabe zu konzentrieren und keine Alternativen zu haben. Ein ausgewogenes Maß an parallel laufenden Aktivitäten, bei denen stets ein klar priorisiertes Hauptprojekt im Fokus steht, sorgt für einen kontinuierlichen Arbeitsfluss. Kaum ein erfahrener Ingenieur versucht, ständig das Unmögliche durchzusetzen.
Dieses Prinzip zeichnet starke Entwickler besonders aus. Sie setzen realistische Ziele und akzeptieren, wenn bestimmte technische oder organisatorische Rahmenbedingungen nicht verhandelbar sind. Ein Beispiel hierfür wäre der Wunsch, eine bestimmte Technologie einzusetzen, die in der Unternehmensinfrastruktur jedoch nicht erlaubt oder nicht unterstützt wird – wie der Einsatz von Memcached in einer Organisation, die strikt auf Redis setzt. Statt in endlosen Diskussionen und politischen Kämpfen zu verharren, wählen erfahrene Ingenieure pragmatisch die Alternativen, die verfügbar sind, und kommen schneller zum Ergebnis. Dabei schließen sie nicht kategorisch Neuerungen aus – wenn ein technischer Wechsel großen Mehrwert bringt, kann ein erfahrener Entwickler auch eine Veränderung anstoßen.
Doch das passiert mit Bedacht und nur, wenn der Nutzen klar überwiegt. Das frühzeitige Erkennen und gezielte Umgehen potenzieller Blockaden ist eine weitere Fähigkeit, die starke Ingenieure auszeichnet. Sie wissen, welche Aufgaben oder Abläufe besonders häufig zu Verzögerungen führen, und gestalten ihre Arbeit so, dass sie diese Fallstricke möglichst vermeiden. Wenn zum Beispiel die Einführung eines neuen Services monatelange Genehmigungen und Abstimmungen erfordert, wählen sie häufig einen anderen Ansatz, um das gleiche Ziel mit bestehenden Diensten zu erreichen. Oder sie gestalten Funktionen so, dass sie keine Abhängigkeiten von besonders restriktiven Teams wie etwa vernetzten Edge-Infrastruktur-Teams verursachen.
Dieses bewusste und strategische Ausweichen vorbeugender Probleme ermöglicht es ihnen, Projekte deutlich schneller abzuschließen. Auch wenn es aus Unternehmenssicht nicht immer ideal ist, wenn hochqualifizierte Ingenieure organisatorische Probleme „umfahren“ statt sie aktiv zu lösen, führt dieses pragmatische Verhalten in der Regel zu besseren Resultaten – schließlich geht es letztlich darum, Wert zu schaffen und Produkte auszuliefern. Neben der geschickten Priorisierung und Planung spielt auch die richtige Reihenfolge der Tätigkeiten eine entscheidende Rolle. Oft ist es sinnvoll, Aufgaben anzugehen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit blockieren können, bevor man solche erledigt, die unproblematisch sind. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Planung von Datenbankmigrationen vor dem eigentlichen Backend-Code, der auf diese Migrationen angewiesen ist.
Während das Team auf die Genehmigung oder Implementierung der Migration wartet, kann der Entwickler parallel bereits den Backend-Code fertigstellen. So tritt keine wirkliche Unterbrechung ein, sondern die Wartezeit wird sinnvoll genutzt. Dieses Prinzip, risikoreiche oder potenziell blockierende Tätigkeiten vorzuziehen, gilt als gute Praxis in der Projektorganisation und stellt sicher, dass der Arbeitsfluss stets erhalten bleibt. Auch das Einbeziehen anderer Personen, gerade wenn es um infrastrukturelle oder organisationsbedingte Blockaden geht, ist ein wichtiges Werkzeug im Repertoire starker Entwickler. Der Mut und die Fähigkeit, Unterstützung von außerhalb des eigenen Teams einzufordern, kann oft entscheidend sein.
Manager, Führungskräfte oder Führungsebenen übergeordneten Bereichs verfügen meist über Mittel und Einfluss, um Blockaden durch organisatorische Hürden zu beseitigen. So kann beispielsweise ein Gespräch zwischen VPs der betroffenen Teams plötzlich dafür sorgen, dass Prioritäten neu gesetzt und Ressourcen umgeleitet werden und das Projekt deutlich beschleunigt wird. Dennoch ist dabei Vorsicht geboten: Eine zu häufige oder unbedachte Einbindung des Managements kann den Eindruck vermitteln, ein Entwickler könne seine Probleme nicht eigenständig lösen oder überschätzt technische Schwierigkeiten. Außerdem sollten politische Eingriffe nicht für Probleme genutzt werden, die rein technisch gelöst werden können. Wenn die Strategie jedoch wohlüberlegt eingesetzt wird, kann dies das entscheidende Mittel sein, um kritische Blockaden zu überwinden.
Nicht zuletzt sind starke Ingenieure auch dadurch charakterisiert, dass sie eine klare Übersicht über ihre Aufgaben behalten und aktiv den Dialog mit ihren Vorgesetzten suchen. Die Kenntnis über die Prioritäten der einzelnen Aufgaben ermöglicht eine strukturierte Arbeitsweise und verhindert, dass wichtige Projekte durch Nebenprojekte verzögert werden. Regelmäßige Feedback-Gespräche und 1:1-Meetings mit den Managern sorgen für Transparenz und helfen, Missverständnisse auszuräumen oder Prioritäten zu hinterfragen. Dieses kommunikative Agieren trägt entscheidend dazu bei, dass man nicht unnötig lange auf Entscheidungen oder Freigaben warten muss. Resümierend lässt sich sagen, dass die Seltenheit von Blockaden bei starken Ingenieuren kein Zufall ist, sondern ein Ergebnis ihrer technischen Fähigkeiten, ihres strategischen Denkens, ihres geschickten Umgangs mit Prioritäten und ihrer kommunikativen Kompetenz.
Sie wissen, wie sie potenzielle Hindernisse frühzeitig erkennen und umgehen. Sie vermeiden es, Zeit unproduktiv verstreichen zu lassen, und sind dabei realistisch im Umgang mit organisationalen Begrenzungen. Darüber hinaus behalten sie immer die größeren Ziele im Blick und wissen, wann es sinnvoll ist, Hilfe von außen anzufordern, um kritische Blocker aus dem Weg zu räumen. Dieses Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen macht sie wertvolle Teammitglieder und treibt den Erfolg ihrer Projekte spürbar voran. Für Entwickler, die ihre Produktivität steigern wollen, lohnt es sich daher, an diesen Bereichen zu arbeiten.
Technisches Wissen kontinuierlich zu erweitern, parallele Aufgaben geschickt zu managen, klare Prioritäten zu definieren und mit Vorgesetzten offen zu kommunizieren sind gute Startpunkte. So kann jeder dazu beitragen, die Zeit, in der man „blockiert“ ist, nachhaltig zu reduzieren und den eigenen Wert für das Team und das Unternehmen zu steigern.
